Podcast de turbulente vlucht van LVNL

In de negende aflevering van de podcast Digitale zaken op tafel spreekt Sander van Amerongen (secretaris-directeur AcICT) over de uitdagingen die komen kijken bij het vervangen van een missiekritiek ICT-systeem bij de Luchtverkeersleiding Nederland (LVNL). Hij doet dit met: Marlou Banning, CFO van LVNL, Ronald Dubbeldam, CIO van LVNL, Joris van Gelder, programmadirecteur iCAS van LVNL, en Mirjam Verhoeven, collegelid AcICT.

VO: Welkom bij deze negende aflevering van de podcast Digitale Zaken op Tafel. Vliegverkeer in veilige handen. Dat is waar LVNL, Luchtverkeersleiding Nederland, dag en nacht aan werkt. LVNL streeft naar een veilige, vlotte en milieubewuste afhandeling van het vliegverkeer op de vliegvelden en in het luchtruim. LVNL wil tot de beste luchtverkeersleidingsorganisaties ter wereld behoren, en daarbij zijn goed functionerende ICT-systemen onmisbaar. Deze systemen gaan niet eeuwig mee, en daarom vervangt LVNL het belangrijkste informatiesysteem voor de luchtverkeersleiding, het systeem triple A, door het nieuwe systeem iCAS. Dit nieuwe systeem iCAS moet luchtverkeersleiders ondersteunen bij het afhandelen van het verkeer in het Nederlandse luchtruim voor zowel civiele als militaire vliegtuigen. Het huidige triple A is in gebruik sinds 1998. In deze aflevering spreekt Sander van Amerongen, secretaris-directeur bij het Adviescollege ICT-toetsing, met Marlou Banning en Ronald Dubbeldam over de uitdagingen die komen kijken bij zo'n belangrijke systeemwissel. Marlou is sinds 2016 Chief Financial Officer bij LVNL en had ICT tot begin dit jaar in haar portefeuille. Ronald Dubbeldam is sinds dit jaar Chief Information Officer bij LVNL en heeft daarmee de ICT-portefeuille van Marlou overgenomen. Daarnaast zitten aan tafel Joris van Gelder, programmadirecteur iCAS bij LVNL, en collegelid Mirjam Verhoeven. Zij is sinds februari 2025 lid van het Adviescollege ICT-toetsing.

SANDER: Marlou, jij bent sinds 2016 CFO bij de Luchtverkeersleiding Nederland. En dat was eigenlijk volgens mij ook het moment dat gestart werd met het project iCAS. En toen zat ICT al bij jou in de portefeuille. Wat was jouw affiniteit met ICT?

MARLOU: Nou, ik ben in 2016 begonnen. En ik denk dat het juist heel mooi illustreert, onze journey naar een CIO. Toen ik begon, waren we met twee directieleden. Michiel van Dorst deed alle externe dingen en operations en ik deed al het interne. En ICT is intern, dus het was een beetje ouderwets idee van: de CFO doet de automatiseringsafdeling. En in de tien jaar dat ik hier zit is natuurlijk ICT, ook binnen LVNL, core business geworden, is echt opgeschoven naar een soort ondersteuningsafdeling naast operations. Het belangrijkste onderdeel van LVNL is al een paar jaar geleden in werking gezet. Uiteindelijk ook met zo'n heel groot project erbij, dat verdient gewoon een eigen mens die ervan is. En dat is de CIO.

SANDER: En dat is nu Ronald.

MARLOU: En dat is Ronald.

SANDER: En Ronald, ik heb ook even gekeken naar jouw cv. Maar jij werkt al twintig jaar bij LVNL. En als ik het goed begrepen heb, dan heb je ook aan dat oude bestaande systeem, triple A, gewerkt. En mijn vraag is: Hoe hou je het zolang uit bij LVNL? (IEDEREEN LACHT)

RONALD: Dat is geen enkele moeite voor mij. Sinds jongs af aan ben ik gefascineerd en geboeid door luchtvaart. Ik heb ook jarenlang zelf gevlogen in vliegtuigen, recreatief gevlogen. En ik zeg altijd tegen mensen: Als je luchtvaart fascinerend en boeiend vindt, dan is LVNL de juiste plek om te werken. Dit is het dynamische hart van de luchtvaart voor mij. Hier gaat het 24/7 door en hier zorgen we dat luchtvaart als systeem in Nederland continu en veilig doordraait.

SANDER: Oké. Joris, jij werkt dan relatief kort nog bij LVNL. Je bent drie jaar nu programmadirecteur. Waarom heb jij die rol gekozen om programmadirecteur te zijn van zo'n groot, complex programma?

JORIS: Klopt. Nou, inmiddels is het een kleine vier jaar.

MARLOU: Time flies.

JORIS: Time flies when you're having fun, zeggen ze altijd. Daarvoor heb ik altijd rollen uitgevoerd op het snijvlak van business en techniek. Nou, dat is hier ook aan de gang. En wat me echt aanspreekt in deze organisatie is dat wat we doen er echt toe doet. En dat gaf Ronald ook aan. Veiligheid staat voorop. En tegelijkertijd werken we met bevlogen professionals. Letterlijk en figuurlijk. En iCAS is wel een van de meest complexe projecten die je kunt bedenken bij LVNL. En juist dat maakt het heel interessant voor mij, inhoudelijk en organisatorisch.

SANDER: Heb je wel eens eerder zo'n complex project geleid?

JORIS: Ik heb wel complexe projecten geleid, maar dit is wel eentje in de topcategorie in de combinatie van alles wat er bij speelt. En ook op het juiste moment voor mij.

SANDER: Nou, hartstikke interessant. En Mirjam, jij bent sinds enige tijd collegelid bij het Adviescollege ICT-toetsing. En daarvoor was je Chief Transformation en Information Officer bij VGZ, en ook bestuurder bij de Volksbank. Hoe kijk jij naar LVNL en naar zo'n groot traject als wat ze hier uitvoeren?

MIRJAM: Als one of a kind. En volgens mij ook eentje die jullie niet graag elke vijf jaar opnieuw willen gaan doen. Het is natuurlijk een ontzettend machtig, interessant traject, maar wel ontzettend complex. En er zitten echt heel veel factoren ook aan waar je denkt van: daar moet je op letten, daar kunnen we van leren. En ook zeg maar: hoe kun je naar de toekomst kijken hoe dingen meer behapbaarder kunnen zijn? Want dit is echt een grote uitdaging waar jullie voor staan.

SANDER: Iedereen heeft natuurlijk wel een beetje een beeld van wat verkeersleiders doen vanuit films en dat soort dingen. Marlou, kun jij ons iets vertellen over hoe dat toekomstige systeem iCAS gebruikt wordt door de luchtverkeersleiders? Want ik denk dat de praktijk waarschijnlijk toch wel wat anders is dan wat we in films zien.

MARLOU: Nou ja, voor een deel wel, voor een deel niet. Wat heel belangrijk is, is dat er eigenlijk grosso modo twee verschillende groepen verkeersleiders zijn. En die we in de film altijd zien, zijn de torenverkeersleiders. Die zitten in torens en die doen echt verkeersleiding op vliegtuigen die ze echt zien. Visual heet dat. En dan heb je eigenlijk andere soorten verkeersleiders en die werken, wat wij dan noemen, achter de radar. En die zien dus niet vliegtuigen, maar die hebben een radarscherm waar heel veel informatie op staat. Nou, dat lijkt wel overzichtelijk, twee soorten, maar als je daar even een tandje dieper kijkt: organisatorisch zijn het... Joris zei vanmorgen nog dertig soorten functies en groepen die allemaal dat systeem moeten gaan gebruiken. Dat maakt het ook meteen zo complex, want al die groepen hebben ook hun eigen wensen. En wat ze delen is dat het natuurlijk... Ze werken met allerlei complexe systemen, maar met real-time informatie. En dat is denk ik het belangrijkste wat je moet bedenken bij verkeersleiding: het is dynamisch. Dus als je op een verkeersweg kijkt en er is te veel verkeer, dan sta je in de file, maar dan sta je stil. Je moet beseffen: een vliegtuig kan niet stilstaan in de lucht. Dus het blijft vliegen, en hard en snel. Dus het managen van heel veel verkeer in een klein, heel druk luchtruim is ongelooflijk complex, omdat ze alsmaar blijven bewegen. En de systemen die dat ondersteunen, dat is het core systeem dat we aan het vervangen zijn. Maar er zijn natuurlijk tientallen randsystemen die daar ook allemaal weer specifieke informatie aan toevoegen.

SANDER: En dan probeer ik daar toch een beetje een praktisch beeld van te hebben. Ik kom wel eens in Portugal en dan vlieg ik wel eens terug. Als ik dan in het vliegtuig zit, komend vanuit Portugal, wat doet de luchtverkeersleiding dan met zo'n vliegtuig?

MARLOU: Dan zou ik zeggen... Dit kan twee dingen doen. Je kan verkeersleiders hebben die eigenlijk een vlucht begeleiden over een land heen. Bij elk land waar een vliegtuig binnenkomt, moet je je melden bij de lokale luchtverkeersleiding en die neemt je dan 'under control', Uco. En ze laten je pas gaan als je weer het land uit bent. Maar in jouw geval ga je waarschijnlijk landen op Schiphol. Dan word je op een gegeven moment opgepikt. Dat heet 'approach'. De naderingsluchtverkeersleiders. En die zetten eigenlijk al die vluchten die bijvoorbeeld naar Schiphol gaan netjes klaar. En we hadden het er net al over. Alles beweegt. En hoe snel dat gaat, hangt ook weer van het soort vliegtuig af, hoe zwaar ze beladen zijn. Er zijn heel veel factoren, allerlei klimatologische factoren, maar zij zorgen dat, wat we ook wel eens zien, zo'n hele rij vliegtuigen in de lucht hangt. En dan, zodra ze in het zicht zijn van de Schipholtoren, neemt de toren ze over om ze ook veilig te laten landen.

SANDER: Oké. En daar speelt dus dat iCAS-systeem, op dit moment nog triple A, een belangrijke rol in. In 2018 hebben wij ook ooit onderzoek gedaan naar dat project dat jullie toen gestart hadden. Dat deden we toen nog vanuit het toenmalige Bureau ICT-toetsing. Joris, kun jij als programmadirecteur uitleggen wat iCAS gaat doen en wat het complex maakt om dat systeem te vervangen?

JORIS: Ja. Nou, Marlou heeft net al heel goed uitgelegd hoe het ongeveer werkt qua luchtverkeersleiding. ICAS is het kernsysteem, dus het hoofdsysteem waarmee de luchtverkeersleider kan werken, zowel in de radarzaal als op de toren. Daarnaast zijn er nog allerlei aanvullende aanpalende systemen die een verkeersleider voedt met extra informatie. Het kernsysteem leidt vluchten veilig en efficiënt door het Nederlandse luchtruim. En wat het vooral complex maakt, is een combinatie van het 'mission critical'-gebruik, het missiekritieke gebruik daarvan. De zeer hoge veiligheidseisen die we hebben. Marlou zei ook al: het is real-time, vliegtuigen vliegen in de lucht, kunnen botsen. En de vele koppelingen. Dus naast dit kernsysteem zijn er wel 25 andere systemen die daaraan gekoppeld zijn. En dan hebben we ook nog een back-up en een 'last resort'-laag.

SANDER: En wat bedoel je daarmee, een back-up en een 'last resort'-laag?

JORIS VAN GELDER: Nou, iCAS is het kernsysteem. Mocht er iets met dat systeem aan de hand zijn, dan hebben we ook nog een alternatief systeem die dat op kan vangen. Dat is daadwerkelijk je back-up. En voor de back-up hebben we ook nog een back-up.

SANDER: Een back-up voor de back-up.

JORIS: Juist. Zo missiekritiek is dat als we het daarover hebben. En tot slot de combinatie van die complexiteit is ook nog eens dat we een samenwerkingsverband hebben in Europa. Nou ja, daar zit ook complexiteit in uiteraard.

MARLOU: Mag ik er één ding aan toevoegen? Want in mijn beleving, wat het ook heel complex maakt, is dat wij een 24/7-bedrijf zijn. Dus je kan ook niet zeggen van: oh, dan gaan we 's avonds met z'n allen even testen. Het gaat altijd door. Dus de complexiteit is ook dat je iets moet vervangen wat werkt. Je kan het niet uitzetten en dan opnieuw starten. Het moet eigenlijk tegelijk op op een gegeven moment.

JORIS: En dat 24/7.

RONALD: Als aanvulling daarop, net zoals wat Marlou beschreef: zo'n vlucht die door het Europese luchtruim gaat, zo maakt dat systeem ook onderdeel uit van een Europees netwerk. Die systemen zijn allemaal gekoppeld met elkaar. Dus een verkeersleider die hier een invoer doet op het systeem, dat wordt ook onderwater doorgegeven aan de Duitse verkeersleiding als het een vlucht naar Duitsland betreft. Dus je kan het niet zomaar uitzetten zonder impact op andere luchtverkeersleidingsdiensten om ons heen.

JORIS: Dan zou ik nog willen toevoegen. [IEDEREEN LACHT]. Dat het om real-time gaat. Nu. Alle data en informatie moet nu beschikbaar zijn grotendeels.

SANDER: Maar hoe testen jullie dat dan als dat allemaal 24/7 en permanent moet werken?

JORIS: Ja, met schaduwsystemen doe je dat. Dat is zeer complex. Ja, dat klopt.

MARLOU: En misschien toch leuk, want dat was ook mijn rol. We hebben een heel nieuw centrum gebouwd aan de andere kant van de weg. En in dat nieuwe centrum wordt ook het nieuwe systeem opgebouwd. Dus in principe zijn ze helemaal apart en worden ze eigenlijk helemaal apart helemaal klaargemaakt. En uiteindelijk ga je switchen van het ene naar het andere en dan weer terug en weer heen en terug.

MIRJAM: En hoe ziet het eruit? Want ik ben wel benieuwd naar jullie implementatiestrategie.

JORIS: Dat begint bij een aparte operationele zaal waar het grootste gedeelte van het kernsysteem staat. Dat staat apart van de huidige operationele zaal, dus daar kunnen we testen uitvoeren. Inmiddels is een deel daarvan al operationeel beschikbaar. Er wordt geen verkeer geleid. En we doen diverse testen gedurende dit hele project. En dat zijn van technische testen tot echt gebruikerstesten waarbij we de functionaliteiten testen. En dat is doorlopend. En dat doen we op systeemniveau en dat doen we integraal, waarbij we volledige routes testen met verkeersleiders en gebruikers.

RONALD: En in de laatste fase van de implementatie gaan we over naar nachtelijke testen en vervolgens weekendtesten. En dat is eigenlijk ook hoe we in de dagelijkse operatie testen. Meestal in de nacht. En sommige testen doen we ook in het weekend, dus dat is voor een nieuw systeem niet anders dan het huidige.

MARLOU: Ja, en het is misschien goed te zeggen, want als je iets verder weg staat denk je: testen? Maar het is wel degelijk live verkeer afwikkelen. Maar je hebt nog je primaire systemen zoals triple A. We hebben het al een keer gedaan, een paar uurtjes, en dan ga je een avond draaien, een nacht, een weekend, een rustige dag, echt werken op iCAS. En vervolgens ga je weer terug en vervolgens ga je weer naar iCAS. En dat terug naar iCAS wordt steeds langer. En op een gegeven moment wordt het besluit: we gaan niet meer terug en we blijven in iCAS.

JORIS: Ja, dus er zit een hele duidelijke fasering in. Je hebt de ontwikkelfase. Uiteindelijk is het systeem gereed, functioneel. Dat wordt geaccepteerd door de eindgebruikers. En dan gaan we een transitiefase in die we heel beheerst doen. Dat wordt uiteindelijk een trainingsperiode daarin. En dan krijg je de fase waarin langzaam het verkeer en de intensiteit daarvan wordt opgebouwd met die momenten. Dus inderdaad een nacht. Daartussen zit een periode waarin je bevindingen kunt verwerken. En zo bouw je dat op. En dat duurt maanden.

MIRJAM: Maar jullie hebben dus al de eerste live momenten gewoon getest en mogen ervaren hoe het werkt?

JORIS: Klopt. Eind 2024 hebben we al een keer live verkeer afgehandeld in de nieuwe operationele zaal. Daar zijn we wel trots op, ja.

MIRJAM: Belangrijke leerervaringen daaruit?

JORIS: Absoluut, want de organisatie is al een hele klus. Een hele leerervaring. Nogmaals, omdat het zoveel systemen zijn. De complexiteit daartussen is complex. Je werkt met heel veel verschillende gebruikers, met de mensen die eraan werken, de techniek, ondersteuning. Dus dat is al een enorme leerervaring. En uiteindelijk: het live verkeer afhandelen gaan we pas doen als we zeker weten dat een systeem goed is. Daartussendoor hebben we de testen. En daar komen bevindingen uit naar voren. Daar gaan dingen niet goed, daar moeten verbeteringen zijn. Dat weten we. Nou, dat is precies wat je nodig hebt om van te leren.

SANDER: Ja. Mirjam, hoe kijken we vanuit het Adviescollege naar dit type projecten?

MIRJAM: Kijk, we zien bij de collega's natuurlijk heel veel complexe trajecten. Maar ik zei ook net 'one of a kind'. Wat me hier ook gewoon opvalt, is dat jullie ook echt bewust hebben gekozen om het met een aantal andere landen ook gewoon te gaan ontwikkelen. Misschien moeten jullie straks ook wel wat vertellen over jullie beweegredenen. En ik kan me voorstellen dat dat ook gewoon echt voordelen heeft. Klinkt ook logisch. Op hoofdlijnen doe je hetzelfde. Waarom zou je bepaalde functionaliteiten dan ook niet samen ontwikkelen? Dus er zitten op zich gewoon heel veel logische reden om het zo te doen. Maar er zit natuurlijk ook een belangrijke keerzijde van de medaille. En dat is dat je ook met acht partijen het erover eens moet zijn wat je dan gaat ontwikkelen. En als ik ook zit te kijken vanuit het College, zien we natuurlijk op meerdere plekken in de overheid dat we dingen op een gegeven moment samen gaan doen. Maar het belangrijkste is ook: hoe voorkom je dat je het niet enorm gaat opblazen? Want je wil het liefst zo 'mean and lean' mogelijk om het gewoon beheersbaar te maken, implementeerbaar te maken. En voor je het weet zit je met de optelsom van acht partijen en kan het uitdijen, uitdijen en uitdijen. Dus als ik ook dit verhaal hoor, denk ik van: jeetje, hoe doen jullie dat? En als ik het dan ook weer relateer aan mijn ervaring destijds ook bij de Volksbank, hebben we gezegd: we willen een single backoffice hebben. Nou, dat kan ook, want heel veel transacties zijn op globaal niveau gewoon plain vanilla en allemaal hetzelfde. Maar zodra je in de specs gaat, daar zit het venijn in. En dan zie je in één keer dat er van allerlei dingen gedifferentieerd moeten gaan worden. En hoe breng je dat dan weer terug tot de core? En destijds hadden we twee aanpakken. Soms kozen we gewoon voor een leading merk en die mocht het gewoon zeggen. Die bepaalde. Dat vond ik altijd heerlijk, lekker makkelijk. En de rest volgde. We hebben ook gezegd van: Alle merken aan tafel. We gaan gezamenlijk die set bepalen. Maar toen was er wel vanuit operation IT hele harde sturing nodig om te zorgen dat er niet onnodig werd gedifferentieerd, want die neiging is automatisch om het groot te maken. Dus ik vind dat wel spannend aan dit traject. En ik ben ook even benieuwd hoe jullie met acht partijen ook gewoon borgen dat je het toch gewoon behapbaar... Uiteindelijk gaat het om de veiligheid en om de snelheid ook waarin je dingen kunt doen. Hoe houd je dit behapbaar en bestuurbaar? Hoe doen jullie dat?

MARLOU: Ik maak het mezelf even makkelijk. Want wij doen nu iCAS. We hebben een leverancier. En we hebben het in eerste instantie alleen met Duitsland ontwikkeld. Maar het is een standaardproduct. En zelfs dat hebben we op een gegeven moment weer afgeschaald, die gezamenlijkheid. Voor de toekomst, voor de volgende stappen volgend op iCAS gaan we naar iTEC. En daar kan Ronald meer over vertellen, want daar speelt deze problematiek natuurlijk wel.

RONALD: Ja, en even misschien als achtergrond erbij. Want je vraag was: hoe moeilijk is het om in gezamenlijkheid met die partijen tot een gezamenlijk systeem te komen? Dat is eigenlijk minder moeilijk misschien dan een buitenstaander zou denken, omdat luchtvaart, hebben we net al over gehad, is internationaal. Luchtverkeersleiding is internationaal. Heel veel is internationaal gestandaardiseerd en gereguleerd. En dat is logisch. Dus een vliegtuig dat in Brazilië vertrekt, als daar een vliegplan voor wordt ingediend, dat moet hetzelfde zijn als het vliegplan dat hier in Nederland wordt ingediend voor zo'n vlucht. En die systemen die wereldwijd worden gebruikt, zijn in de basis dus eigenlijk allemaal ingericht op gestandaardiseerde procedures en ook systeeminrichting. En dat maakt het als je met acht partijen gaat samenwerken, dat er een hele grote basis exact hetzelfde is voor al die partijen. Vliegplanverwerking, radardataverwerking. Het is allemaal heel technisch wat we doen. En daar zit dan misschien wat je zegt het venijn in de staart. Dat is natuurlijk dat je wel ziet dat over de wereld heen, bij al die lokale luchtverkeersleidingen, specifieke wensen zijn ten aanzien van bijvoorbeeld hoe op het scherm iets gepresenteerd wordt. Dus wat je ziet in de basis bij die systemen, is dat er een common softwarebasis is, die voor in dit geval al die acht partijen hetzelfde is, en dat de lokale wensen die er zijn voor de configuratie, dat die eigenlijk ook op die manier heel eenvoudig configureerbaar zijn. On site, in ons geval bij LVNL, hebben wij mensen die die configuratie kunnen aanpassen.

SANDER: Maar ik hoorde dacht ik Marlou net ook zeggen dat jullie aanvankelijk natuurlijk wel gestart zijn met een poging om het samen met de Duitse luchtverkeersleiding te doen. En daar bleek het dus kennelijk wel moeilijk.

MARLOU: Ik denk dat daar speelde dat zowel Duitsland als wij van een echt oud systeem, ons systeem is uit de jaren negentig, naar een heel nieuw systeem moesten. Wat het mooie is denk ik van deze aanpak die we nu hebben gekozen, is dat iCAS een soort eerste stap is van een ontwikkeling in de iTEC-context. Dus wij gaan al iTEC praten met iCAS, om het even makkelijk te maken.

SANDER: Misschien is het wel goed om heel even kort te duiden wat het verschil is tussen iTEC en iCAS, want dat zullen niet alle luisteraars onmiddellijk snappen.

RONALD: ICAS in de basis is ook een iTEC-systeem, of een voorloper zeggen wij wel eens. Een vroege variant eigenlijk van iTEC. En wat we nu doen... ICAS gaat live over een aantal jaar. We zijn parallel nu al bezig met iTEC, eigenlijk met die acht partijen samen, onder andere wat we nu gebouwd hebben in iCAS, om dat weer te laten terugvloeien naar, uiteindelijk is dat ook de softwarebasis van iTEC, en daarop voort te bouwen met die acht partijen.

SANDER: Helder, oké. Marlou, we hebben nu wat meer gehoord over het programma. Het is natuurlijk een project dat, eerder al gezegd, één keer per dertig jaar aan de orde is. Wat heb jij de afgelopen tien jaar geleerd over het beheersbaar houden van zo'n traject?

MARLOU: Nou, dat het ontzettend moeilijk is. En wat we in ieder geval geleerd hebben eigenlijk is dat je dit nooit meer moet doen. Zo'n grote big bang met zo'n nieuw systeem. Dat is het mooie van de aanpak iCAS/iTEC, want daar kun je veel gefaseerder stukjes al op een op een hoger niveau brengen. En je hoeft niet meer alles in één keer te doen. Ik denk dat we ons echt hebben vergist een jaar geleden in de omvang en de complexiteit. Dus als je kijkt, we lopen uit in de tijd. Dat is niet omdat we een enorme 'scope creep' hebben, maar dat is omdat het gewoon veel meer werk was wat we moesten doen. Dus dat hebben we ervan geleerd. Probeer het in kleinere, behapbaardere brokken te doen. Ik denk dat je ook ziet als je zo'n lange doorlooptijd hebt... Ja, we hebben covid onderweg gehad, cyber is opgekomen. Ja, dat zijn natuurlijk allemaal dingen die je dan ook in zo'n programma weer op moet vangen. Ik denk wat ons geholpen heeft, en dat is echt waar... We hebben ook natuurlijk een aantal keren extern toetsen laten doen, onder andere door BIT en Gateway. En als ik heel eerlijk ben, er kwam nooit iets heel nieuws schokkends uit, maar het was soms een 'inconvenient truth' die dan op papier stond en waarvan je toch dacht: Verdomd, daar moeten we toch echt wat meer aandacht aan besteden. Maar ook, en dat is een ander aspect van zo'n heel ingewikkeld project: stakeholders. Die hadden natuurlijk allemaal wel eens een project meegemaakt dat was mislukt. En die beginnen natuurlijk dan op een gegeven moment ook te roepen van: moet de stekker er niet uit, moeten we niet stoppen? En daar helpen die externe blikken ook. Daar was gelukkig nooit dat een van de adviezen zei: stop hiermee of doe het heel anders. Dus het gaf ook wel weer een stukje legitimiteit om als bestuurder te kunnen zeggen: we moeten wel door. Maar het was een bumpy road en het was niet makkelijk.

SANDER: Helder. En Ronald, dit traject heeft allerlei bestuurlijke vragen opgeworpen gaandeweg. Hoe vertaal je dat soort uitdagingen, ook die je vanuit de stakeholders krijgt, naar keuzes in architectuur en naar omgang met risico's?

RONALD: Ja, ik zie dat ook als een belangrijke rol voor mij, en ik denk ook waarom de functie CIO er is gekomen. Precies wat je zegt. Het is een veiligheidsbedrijf. Het gaat over 24/7 en het gaat ook over lange termijn. Daar hebben we het net ook over gehad. En wat ik kan toevoegen is inderdaad vanuit een bestuurlijke rol en een bestuurlijke adressering, eigenlijk precies wat jij zegt, kiezen voor architectuurprincipes die voor langere termijn houdbaar zijn en geldig zijn. Sturing in de vorm van fasering, daar scherp op te zijn. Ik heb wel eens een presentatie die ik geef waarin ik een foto van een olifant laat zien. En dan zeg ik altijd: een groot complex ICT-traject in zo'n omgeving als dit, daar moet je de olifant echt in stukjes eten. Dus dat moet echt in fases. Big bang, dat is meestal heel erg lastig, om heel veel redenen. En ik voeg ook iets toe door vanuit een bestuurlijke bril te kijken naar onze leveranciers en ons leveranciersmanagement. Dus we hadden het net al over de ontwikkeling van iTEC en iCAS. Nou, dat systeem wordt ontwikkeld in dit geval door een Spaanse leverancier. Ik denk dat voor veel mensen ook... Wat je ook moet bedenken: die wereld, die leverancierswereld voor Air Traffic Management, voor luchtverkeersleiding, is vrij beperkt. Er is maar echt een handvol, of misschien zelfs als je het heel zuiver beschouwt minder dan een handvol leveranciers, die eigenlijk credible systemen kunnen bouwen. En dat betekent dus, als je daar goed richting en sturing aan wil geven, dat je moet investeren in relaties, ook voor de langere termijn, waarbij je meer op basis van partnerschap per se dan puur op basis van een contractuele relatie, dat je zo'n relatie eigenlijk managet voor de langere termijn.

SANDER: Nou horen wij binnen het Adviescollege wel vaker bij grote trajecten dat men streeft naar een partnerschap. En dat klinkt vaak altijd... Daar is iedereen het altijd heel snel over eens. Maar uiteindelijk heb je toch gewoon te maken met een leverancier die gestuurd wordt op een bottom line, als je zo'n beperkte markt hebt zoals je dat nu net schetst. Hoe gaan jullie daarmee om?

RONALD: Nou, wat ik net al zei. Investeer in een langetermijnrelatie. En dat is natuurlijk ook belangrijk: er is natuurlijk ook wel een contract, er zijn milestones en er zijn harde afspraken. En als het nodig is, dan zal een leverancier daar ook op worden aangesproken.

MARLOU: En daar helpt soms denk ik... In iTEC-verband zijn we met acht landen. En dat is ook een stukje marktkracht die je daarmee creëert. Dus als wij alleen als LVNL dat zouden moeten doen, sta je veel minder sterk dan dat je met zijn achten bent. Dus ik ervaar iTEC als complexer, maar ook helpt het wel.

SANDER: Helder. Helder. En de wereld verandert, hè. Er zijn meer geopolitieke spanningen. De digitale weerbaarheid wordt belangrijker. Althans, dat is nu veel prominenter dan dat denk ik tien jaar geleden was. Joris, hoe speel jij daar als programmadirecteur op in?

JORIS: Ja, dat is onontkomelijk. En we kijken ook nadrukkelijk naar die thema's. Dus dan heb je het inderdaad over, los van big tech, die digitale weerbaarheid die je aangeeft en onze autonomie. Dus je kijkt naar modulariteit. Nou, dat is ook een ontwikkeling die gaande is, ook vanuit de Europese Commissie, waarbij je eigenlijk gaat verkleinen. Dus je gaat meer naar modules toe werken in plaats van één grote monolithisch systeem. Dat is iets van de toekomst. Maar we kijken naar open standaarden, en eigenaarschap van kennis is daarin belangrijk. Dus autonomie betekent niet dat je alles zelf maar gaat bouwen. Dat is ook niet meer te doen. Maar het betekent wel dat je niet afhankelijk wil zijn van één partij zonder alternatieven of zonder inzicht. En dat inzicht is natuurlijk: hoe verhoud je je tot die leverancier? Welke kennis is van jou en niet van jou? Maar dat zijn complexe vraagstukken. En zoals Ronald al schetste: het is niet dat je een supermarkt hebt met luchtverkeersleidingssystemen waar je een product van het schap pakt. Dus dat is erg belangrijk. Dan wel in samenwerking, dan wel in een goed partnerschap en overleg. Maar in het programma houden wij zoveel mogelijk rekening met deze onderdelen.

SANDER: En hebben jullie ook nog specifieke maatregelen getroffen van het type: als je, ik noem maar wat, ontwikkelingen in zo'n consortium hebt. Ik bedoel, er valt wel eens een leverancier om, en dat type dingen.

JORIS: Ja, dat zijn afspraken binnen het consortium met elkaar daarover. Dus dat zijn de afspraken over intellectueel eigendom en ga zo maar door. Daar kan Ronald ook wel wat over vertellen.

RONALD: Afspraken over intellectueel eigendom. En als het er echt op aan zou komen, escrow-overeenkomst, zodat je altijd nog de broncode hebt. Maar ook hiervoor geldt exact wat Marlou ook al zei: door ons te verenigen in een consortium en dat consortium, in dit geval met acht sterke partijen, ook duurzaam in te richten. Want ook hier geldt: het is een langetermijnconsortium dat je aangaat. Daarmee borg je ook de continuïteit, ook in gevallen dat zich dit soort situaties zullen voordoen.

SANDER: Mirjam, hoe luister jij hiernaar?

MIRJAM: In dit project komt ook gewoon werkelijk alles naar voren. En als ik nu ook gewoon kijk ook in het hele traject dat jullie doorlopen hebben: natuurlijk best wel lang zijn jullie hiermee bezig. Veel veranderingen ook gewoon tijdens de rit gekregen. Als ik nu ook zit te kijken: politieke verhoudingen. Dingen die overigens altijd al een rol speelden. Net alsof vendor lock-in nu iets nieuws is. Daar heb je altijd op willen sturen, maar het is nu echt veel prominenter op een aantal gebieden. En het is ook wel de wijze waarop je ook dingen aan het inrichten bent. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar je wil gewoon wel te allen tijde, en je moet zeker niet alles zelf doen, maar wel je alternatieven ook hebben. En als ik naar jullie ook zit te kijken: je kunt zo'n consortium ook gericht inzetten. En het is ook een Europees verband.

MARLOU: Ja, dat is een beetje toeval, maar daar zijn we nu heel blij mee.

MIRJAM: Een aantal mooie elementen. En nogmaals: het gaat ook wel over de wijze hoe jullie het doen, welke afspraken er zijn. Want sec alleen het consortium, sec alleen dat het Europees is, is geen garantie. Het gaat echt over hoe jullie het hebben ingericht.

SANDER: We hebben nu eigenlijk best wel veel aandacht gehad voor de technische, complexe kant, en ook voor de governance. Waar we nog niet zo erg bij stil hebben gestaan, is hoe dit traject bij gebruikers landt. Hoe zorg jullie er nou voor dat er voor die gebruikers, voor wie er veel verandert in zo'n lang traject, dat je die aangehaakt houdt? Joris, hoe betrek jij de eindgebruikers?

JORIS: Nou, een van de eerste dingen die wij hebben gedaan toen ik hier binnenkwam 3,5 jaar geleden, is laten we zeggen de meer leidende positie van de eindgebruiker naar voren halen. Of in ieder geval de eindgebruiker beter betrekken bij de projecten. In het begin is het natuurlijk voornamelijk een technisch project met uitwerkingen, maar de verkeersleider is essentieel daarin. Dus die spelen een hele actieve rol. Die zijn actief betrokken bij het ontwerp uiteraard, bij het testen en bij de besluitvorming. Dus dat hebben we ook ingericht in het programma, in de governance, dat we ook besluiten borgen uiteraard. Je kan je voorstellen hoeveel verschillende functionaliteiten en eisen er zijn met al die gebruikersgroepen. Dat moet goed vastgelegd worden en dat moet uniform zijn. Dus die zijn constant actief betrokken. Nou ligt het spanningsveld wel in het feit dat het aantal beschikbare vrije verkeersleiders die op dit moment even geen verkeer leiden, laag is. We hebben gewoon schaarste bij LVNL. Dus dat blijft een uitdaging om heel efficiënt te plannen en op de juiste momenten de verkeersleiders te kunnen betrekken daarin. Maar ze spelen een essentiële rol uiteraard.

MIRJAM: Toch even één vraag. Ook zeg maar even in de ontwikkeling. LVNL wordt ook gewoon steeds meer een IT-organisatie. Dus hoe zie je ook dat de gebruikersorganisaties zich ontwikkeld hebben van sec alleen maar vragen wat je aan functionaliteiten wil hebben, en ook rekening houden met: wat is de impact van deze eis op de doorlooptijd, op de beheersbaarheid, et cetera? Hoe heeft zich dat ontwikkeld tijdens dit traject en waar sta je nu?

JORIS: Ja, dat is een hele ontwikkeling. Van beginnen bij een punt waarbij de eindgebruiker zegt 'nou, als het systeem klaar is, dan testen we het en dan gaan we daarmee live', tot echt invloed uitoefenen. En ook de vraag, de kwaliteit van de vraag, beter krijgen. Wat is er precies nodig daarin? Het kunnen onderbouwen. We hebben diverse projecten in het programma. Een project gebruikersacceptatie, een project verandermanagement. Dus wij helpen ook daarbij om de eindgebruiker beter te laten floreren in hun rol als eindgebruiker.

SANDER: Nou kan ik me voorstellen dat die verkeersleiders die gewend zijn aan dat systeem dat ze al bijna dertig jaar gebruiken... Vast niet allemaal. Jullie zullen vast ook wel wat jongere verkeersleiders hebben. Maar dat die wel redeneren vanuit de werkelijkheid van hun bestaande systeem. En dan komt er een pakket softwaresysteem voor in de plaats. Ik kan me voorstellen dat dat wel even een mentaal stapje is voor mensen. Hoe gaan jullie daar mee om?

JORIS: Ja, absoluut. En dat is ook heel logisch. Het is een veiligheidsbedrijf. Het gaat om veiligheid. Verandering vinden we in het algemeen niet fijn als mens. Maar daar waar het om veiligheid gaat, is dat ook wel een stap. Dus dat gaat hierbij om goed overleggen, om te kijken 'wat biedt de techniek?' en de mogelijkheden die leiden tot verandering, versus opleiding, training, de workload. Hoe gaan we daarmee om? En daar hebben we multidisciplinaire teams die vanuit alle hoeken kijken naar een situatie of een functionaliteit. Zit je al langer in het vak, dan is verandering misschien wat lastiger dan dat je net begint. Dat heeft denk ik ook te maken met de generatie. En dat maakt ook dat het complex is. Nou, daar zijn we enorm in opgeschoten, gegroeid. En ook de wereld verandert. Als je een project doet van tien jaar, wat je tien jaar geleden hebt bedacht, dat is nu ook wel weer anders. Daar moet je ook mee dealen. Dat is ook complex.

SANDER: Dank je wel. Oké. Het thema van deze podcast was het vervangen van een groot systeem, waar eigenlijk geen tolerantie voor enige fouten is. En dat dat alleen lukt met een echte goede aanpak en met veel aandacht voor eindgebruikers. Tot slot, Mirjam, als jij dit zo allemaal hoort, wat is jouw afdronk? Wat heb jij geleerd?

MIRJAM: Nou, ik vind hem veranderkundig echt enorm complex. Zeker ook omdat je zo'n lange doorlooptijd hebt gehad en alle veranderingen die je ook hebt. Dus ik leer er ook heel veel van hoe jullie daar ook in de loop der tijd op hebben geschakeld, en denk ook vooral bijgeschakeld moeten hebben. En ik vind het gewoon vooral echt een heel mooi traject, omdat het gewoon veranderkundig interessant is. Ik vind de kritiekheid van het systeem, de veiligheid... Er zijn een aantal systemen in ons land waarvoor dat geldt, en dit is er eentje van. En dat geeft echt een hele andere dynamiek. En met name ook zeg maar de samenwerking en wat dat betekent. Dus er zitten echt een aantal elementen waarvan jullie denk ik heel veel ervaring, door vallen en opstaan, nog hebben opgedaan, maar waar andere mensen hun profijt uit kunnen trekken. In dat licht is het een kleurrijk traject. En ik ben ook wel heel benieuwd naar jullie implementatie. En ik moet wel zeggen: de wijze waarop jullie daarmee bezig zijn, daar was ik heel benieuwd naar. Hoe gaan ze dat doen? Dat sprak mij wel aan.

RONALD: Mooi.

MARLOU: Ja, want ik denk ook dat we graag onze kennis delen. En dit is één manier omdat het inderdaad ook wel met vallen en opstaan is gebeurd. En soms ook een beetje zoeken, omdat het inderdaad zo groot en complex is dat een heleboel bestaande dingen eigenlijk niet, ook voor mensen wat verder weg, niet bekend waren. En juist die dynamiek van zoiets groots wat door moet en dat wij allemaal dachten: 'Het gaat er zeker komen. We weten alleen nog niet precies wanneer.' Hoe je dan toch ook je stakeholders aan boord houdt om het tot een goed einde te brengen.

MIRJAM: Nog één slotvraag. Mag dat, Sander, of niet? Toch als ik zit te kijken... Want hoe mooi het traject ook is, het is natuurlijk ook een traject waarvan we in het begin ook zeiden: dat wil je niet graag elke keer opnieuw doen. Wat leren jullie vanuit deze transitie voor jullie lifecyclemanagement?

RONALD: Ik denk leren inderdaad. Net kwam al boven bij mij: wij leren natuurlijk ontzettend veel. Ook hier helpt trouwens weer de kracht van een consortium. Wij hebben ook veel geleerd van de iCAS-transitie in München in 2023. We zijn erbij geweest met een aantal mensen. Ook in de evaluatie hebben we een aantal mensen, groepen mensen, daar gehad om daarvan te leren voor ons. Wat leren we voor ons lifecyclemanagement? Dit systeem, dat gaat ook weer een flink aantal jaren mee. Dus de lessen die we nu leren in de opbouw van het systeem als het gaat over hoe, en dat is vrij technisch, 'hoe maken wij bijvoorbeeld die configuratie?', dat leggen we allemaal vast. Heel veel wordt bij ons gedocumenteerd, wordt vastgelegd. Wij zorgen ook dat we investeren in mensen hier on site die de business, dus de operatie, goed snappen. En ik denk dat dat belangrijke elementen zijn om in het lifecyclemanagement te hebben. Interne kennisborging, goede documentatie, en daar ook in investeren. Dat je daarmee in het lifecyclemanagement ook uiteindelijk weer je voordeel doet, sneller wordt, efficiënter kan werken en uiteindelijk die veiligheid kan borgen.

JORIS: En praktisch gezien: lifecyclemanagement start al binnen zo'n projectontwikkeling. Dat is iets wat waar je ook rekening mee moet houden. Systemen verouderen gewoon als je tien jaar bezig bent.

MIRJAM: Ja, maar alles in één keer veranderen of step by step, dat zijn denk ik wel dingen waar je met lifecyclemanagement echt wel op kunt sturen.

SANDER: Goed. Dank jullie wel voor dit interessante gesprek. Ik denk dat dit voor ook een hele hoop andere overheidspartijen inspirerend kan zijn om hier wat van te leren. Ik dank jullie nogmaals hartelijk.

ALLEN: Graag gedaan.

VO: Dit was de negende podcast van het Adviescollege ICT-Toetsing. Binnenkort komt er een nieuwe podcast waarin het Adviescollege mensen uit de praktijk van beleid en uitvoering bevraagt over hun ICT-aanpak en de dilemma's die ze daarbij tegenkomen. Daarbij gaan we op zoek naar goede voorbeelden en lessen om met elkaar te delen. Bedankt aan iedereen die aan deze podcast heeft meegewerkt achter de schermen. En de muziekcompositie- en uitvoering is gedaan door Marco Raaphorst. Graag tot een volgende keer.