Podcastserie Digitale Zaken op tafel - Aflevering 5: Alles wat je niet bespreekt tijdens een contractproces, gaat wél gebeuren (en daar heb je geen antwoord op)

Adviescollege ICT-toetsing. Podcast Digitale Zaken op tafel. Host: Sander van Amerongen. Sprekers: Kees Stuurman, Rob Nijman en Arie van Deursen.

(RUSTIG DEUNTJE)

VO: Welkom bij deze vijfde aflevering van de podcast Digitale Zaken op tafel. Bij ICT-projecten en beheer van ICT werken opdrachtgevers en opdrachtnemers nauw samen. Bepaalde vraagstukken komen daarin altijd terug, bijvoorbeeld de definiëring van de opdracht of de manier waarop een prijs voor een dienst of product wordt bepaald. Doordat er bij ICT eigenlijk altijd sprake is van een grote dynamiek, zijn er ook veel vraagstukken die meer afhankelijk zijn van wat er op dat moment speelt. In deze aflevering gaat Sander van Amerongen, secretaris-directeur van het Adviescollege ICT-toetsing, in gesprek over de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en wat belangrijke punten hierin zijn. Zijn gasten zijn Kees Stuurman, wetenschappelijk adviseur van het Adviescollege, emeritus hoogleraar Information Technology Regulation aan de Tilburg University en voormalig advocaat. Rob Nijman, voormalig Client Relationship Executive van IBM en namens IBM betrokken geweest bij de ICT-branchevereniging NLdigital. En Arie van Deursen, lid van het Adviescollege en professor aan de TU Delft op het gebied van software-engineering.

SANDER: Welkom. We zijn hier te gast bij de faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Kees, jij bent hoogleraar geweest bij de Universiteit van Tilburg. En je was tegelijkertijd ook advocaat bij Van Doorne. En je hebt een hele hoop samenwerkingen langs zien komen tussen overheid en IT-leveranciers. Wat was daar voor jou zo boeiend aan?

KEES: Ja, Sander, het was zeker interessant. Ik denk dat er een aantal factoren is waarom juist die samenwerking, dat snijvlak 'overheid en ICT' zo interessant is. Als ik kijk naar de overheid, is overheids-ICT direct maatschappelijk relevant. Overheids-IT gaat over zorg, welzijn, veiligheid, et cetera. De overheid heeft ook een enorme schaalgrootte. Er is geen organisatie in Nederland met zoveel gebruikers, cliënten, burgers die aangesloten zijn. En de overheid is ook uiterst complex. Zeker op het niveau van een centrale overheid zien we een heel ingewikkeld georganiseerd bedrijf, waar automatisering een uitdaging is. Daarbij komt die overheid niet altijd heel sterk beslagen ten ijs. Er zijn allerlei factoren, daar zullen we nog wel over spreken, wat de overheid toch 'belemmert' in een sterke opdrachtgeverspositie, die wel echt essentieel is voor een goed IT-project. Daarbij zetten we die overheid in de spotlight. De overheid moet zuinig met ons belastinggeld omgaan, moet transparant zijn, moet divers zijn, moet innovatief zijn. En dat allemaal onder het toeziend oog of het vergrootglas van de pers en het parlement. Dat maakt het allemaal niet makkelijker. Dat zijn een aantal ingrediënten waarom juist die overheids-ICT zo interessant is voor mij.

SANDER: Dat is een hele pakkende toelichting die je daar geeft. Ik ben meteen geboeid. Rob, hoe luister jij daarnaar? Je hebt meer dan 30 jaar aan de andere kant gezeten, van de opdrachtnemers, bij een hele grote partij bij IBM.

ROB: Ja.

SANDER: Als jij nou afgelopen 34, 35, 36 jaar de revue laat passeren, wat valt jou dan op? Waar ben jij het meest trots op?

ROB: Het zijn heel veel mooie vragen die je stelt, Sander. Dankjewel. Een deel daarvan zal nog wel langskomen in dit gesprek. Waar ik nou trots op ben, misschien aardig... Ik werk niet meer voor IBM, met veel plezier gedaan, niet meer betrokken bij NLdigital, met veel plezier gedaan. Ik zal niet alles uit de kast halen van details, maar het is leuk om een project te noemen van ruim tien jaar geleden, omdat dat raakt aan een paar dingen die we hier gaan bespreken. Dat was het winnen van een applicatiebeheercontract, 7-jarig uit m'n hoofd, bij DICTU. Wat was daar nou zo aardig aan? Daar was een periode aan voorafgegaan waarin we echt wederzijds moeite gedaan hebben, binnen alle kaders die daarvoor zijn, om elkaar te leren kennen, om te snappen wat nou de behoeften zijn van zo'n overheidsorganisatie en om elkaars taal een beetje te leren spreken. Dan verlies je nog steeds de eerste interessante aanbesteding, maar vervolgens komt er eentje waar je dan toch heel plezierig op langdurige basis met elkaar bezig bent. Dat kan zich dan ontwikkelen in meer vertrouwen, meer kennis van elkaar, wat je in zo'n traject kunt inbrengen in dit punt. Dat traject is al een tijdje voorbij, en dan ontstaat er weer een nieuwe situatie waarin je even naar elkaar kijkt: zijn er nog meer kansen vanuit zo'n bedrijf om wat te gaan doen? Dan verlies je weer de eerstkomende aanbesteding. Maar nu is er een applicatiedienstmantel net afgerond, waar IBM een van de partijen in is. Dan kun je opeens met een van de belangrijke klanten van DICTU, RVO, gaan praten over: hoe gaan we primaire processen met behulp van verantwoorde AI neerzetten? Dat is dus een langdurig traject dat af en toe stilstaat, dat zich wel kenmerkt door verdieping in elkaars drijfveren, in de manier van zaken doen en werken. En dat is toen heel mooi gelopen. Ik ben ervan overtuigd dat dat nu ook zo is. Dat raakt aan dat vertrouwen, dat raakt aan elkaar snappen. Dus ik ben trots op hoe dat gelopen is.

SANDER: En ben je er dan trots op dat jullie hem gewonnen hebben?

ROB: Nee, dat is niet zozeer je vraag. Het goede nieuws was: ik kon gelukkig kiezen uit een aantal gewonnen trajecten gedurende die 34 jaar, en niet allemaal. Maar ik heb er toch eentje uitgepikt waarin de trots op die relatie, op dat kennisnemen van elkaars business, overheidscontext en bedrijfscontext, het elkaar goed begrijpen om succesvol zo'n project van vele jaren te gaan doen en misschien ook wel voor te sorteren op een vervolg. Ik ben meer trots op die verdieping die dan plaatsgevonden heeft en die kennisuitwisseling.

SANDER: Helder. Dat kan ik goed begrijpen. Arie, jij zit in het Adviescollege. Dat hebben we net geïntroduceerd. Hoe kom jij opdrachtgevers en opdrachtnemers tegen? Hoe kijk je daar tegenaan?

ARIE: Een aantal punten zijn net genoemd. Eén is: de taken van de overheid zijn heel uiteenlopend, en het staat midden in de maatschappij. Maar die uiteenlopendheid maakt het ook heel moeilijk. Daarnaast zijn het allemaal langdurig lopende trajecten. En je kunt die stem niet uitzetten. Je moet in die langdurig lopende trajecten zorgen dat je een goede relatie samen met elkaar houdt om die systemen succesvol in de maatschappij te laten zijn

SANDER: Dat is dus heel erg belangrijk, zo'n goede relatie. Rob, je noemde net iets waar je trots op was omdat je die relatie zo goed had weten te ontwikkelen. Als je nou kijkt naar wat je hebt meegemaakt en de momenten waarop het vast
ook weleens spannend is geweest, kan je daarop reflecteren wat je dan zag? Dan is het misschien ook wel leuk om van je te horen of er nog een onderscheid te maken is tussen spannende situaties als je bij zo'n grote internationale club werkt of dat je bij een nationale IT-leverancier werkt.

ROB: Mijn werkgever voldeed aan een van die signalementen. Maar ik ben ook actief geweest, vrij lang, bij de brancheorganisatie NLdigital, dus ik heb ook andere zaken meegemaakt. Ik denk vooral dat je met z'n allen wil dat die relatie niet... Ik zeg dat ook waar Kees, die zie ik met veel plezier tegenover mij zitten... Dat er toch niet een discussie alleen maar over de as van het contract gevoerd gaat worden. Het moet niet te veel juridificeren. Je moet ervoor zorgen dat die basis meer dan uitstekend is. Maar je moet ook jezelf verdiepen in die relatie. Je moet er ook voor zorgen dat je een goede governancestructuur hebt afgesproken, dat als er zaken zijn die potentieel spannend worden, dat je dan een of twee andere wegen hebt waardoor je ook allemaal binnen die rechtmatigheid goed kunt spreken over oplossingsrichtingen. Dat je elkaar niet alleen volgens de letter, maar ook volgens de bedoeling en alle andere zaken kunt begrijpen. Ik denk dat de kern niet zo erg verschilt tussen of je nou een groot of een klein bedrijf bent, en ook niet of je internationaal of nationaal bent. Waar je als internationaal bedrijf bijvoorbeeld mee moet uitkijken, is dat je niet zegt: 'Wij zijn een internationaal bedrijf.' Dat is dan bekend. 'Wij kennen een geweldig voorbeeld van een overheidsproject ergens heel anders.' En nu ga ik een beetje overdrijven qua taal: 'Je bent gek, Nederlandse overheid, als je dat ook niet gaat doen.' Dan krijg je terecht links en rechts ook weer virtueel op de wangen, want je moet je eerst verdiepen in de bestuurlijke, politieke cultuur van de overheid, los van de technische context. Dus je moet altijd de vertaalslag maken, als je een internationaal bedrijf bent, naar de belangrijke specifieke Nederlandse wensen en eisen. En dat is een valkuil, want misschien doet niet ieder bedrijf dat even goed.

SANDER: Helder. Kees, hoe luister jij daarnaar?

KEES: Met belangstelling natuurlijk. (GELACH). Rob heeft veel kennis. Ik denk dat we ook wel voor veel punten er hetzelfde in zitten. Als je kijkt naar het contract, dan is het van een jurist weleens goed te horen dat die juridificatie
zeker niet het hoogste doel is. De belangrijkste functie van een contract is in feite het contractproces, het contract maken. Ik vergelijk weleens het maken van een contract met het kopen van een paraplu. Je kunt een goedkope paraplu kopen die het niet doet bij storm en misschien gaten bevat. Daar heb je niks aan. Je kunt beter een goede nemen die als het nodig is je beschermt. Het ideale contract komt in feite niet uit de lade, maar helpt je wel onderweg. IT-samenwerkingen gaan altijd over een langere periode. Drie, vier jaar lijkt niet zo lang, maar in de IT-wereld is dat best lang. Ik was vanmorgen bij een project dat meer dan 25 jaar gaat duren. Dat is helemaal exceptioneel. Maar ook de korte looptijden betekent dat de politieke context veranderd is, de technische context, economische context, et cetera. Dat betekent dat een contract niet kan voorspellen of moet voorschrijven wat er over 9 of 12 maanden gebeurt. Het zicht is een maand of zes in veel projecten. Dat betekent dat het contract veel meer een procesmatige component moet hebben, en een goed contract geeft antwoord op een aantal vragen. 'What if?' bijvoorbeeld. Als het niet loopt zoals je wil, dan de escalatie die Rob al noemde. Gewoon procedures opschrijven, zorgen dat er escalatiekanalen zijn, zonder dat we in formele procedures belanden. Als het eenmaal een juridische procedure is, dan gaat het alleen nog maar om het verhalen van de schade. Dan is het project ontspoord. Dan is alleen nog maar de vraag: wie pakt de brokstukken op? Dus een goed contract en goed tijd besteden aan een contract is belangrijk. Doen we dat dan in de praktijk? Volmondig: nee. Ik zie heel veel gevallen. In de colleges die ik lang heb gegeven over dit vak vroeg ik altijd studenten: wanneer moet het contract beginnen? Dan voelden ze al een beetje aan dat het antwoord was: gisteren. IT-contracten moeten gisteren beginnen. Wanneer moeten ze klaar zijn? Morgen. Dat kan allemaal niet. En dan heb je ook nog... Je sprak terecht, Rob, over de samenwerking tussen partijen, maar ook binnen partijen zitten er cultuurverschillen. Als je kijkt naar de verschillende afdelingen... Aan de verkoopkant heb je sales, delivery, maar ook legal. En ook aan de opdrachtgeverskant. Ook daar moet je zorgen dat die cultuur, dat mensen met elkaar praten, en alle disciplines tegelijk optrekken in zo'n proces. Daar kan het contract een leidraad zijn om aan de hand van dat contractproces zaken te bespreken. Dan zeg ik weer eens, en ik hoop dat daar veel waarheid in zit: alles wat je niet bespreekt tijdens een contractproces gaat wel gebeuren, maar heb je geen antwoord op. Dus een goed contract geeft antwoord op die vragen, en dan is het ook een leidraad die niet als een reddingsmiddel uit de lade moet komen, maar als een soort gids om je door zo'n project heen te leiden.

ROB: Mag ik daar nog één ding op antwoorden, Sander? Helemaal eens met wat Kees zegt. Ik voeg daar graag aan toe dat instrumenten die er zijn om tot een goed contract en een goede samenwerking te komen, die zijn er wel, en die worden
ook niet voldoende benut. Ik put dan uit m'n ervaring bij de brancheorganisatie. Daar waren instrumenten als ICT-haalbaarheidstoetsen. Er waren instrumenten als marktverkenningen, et cetera. Die gaan niet alleen over de techniek. Die worden ook niet door sales gedaan, maar door inhoudelijk experts. Maar die gaan ook over: wat wordt er gevraagd aan contractvoorwaarden? Welke zijn ingewikkeld maar haalbaar voor het bedrijfsleven? Welke zijn nou echt niet te doen? En als je die vraagt, krijg je misschien wel niet de beste aanbieders. Al dat soort aspecten kunnen een rol hebben in de haalbaarheidstoetsen en de marktverkenningen. En dan ben ik een beetje kritisch op de overheid, want van de vele die ik in mijn omgeving heb gezien is het zo dat voor een deel van de uitkomsten van dat soort voortrajecten tot contractvorming wel degelijk iets is gedaan. Die hebben hun weg gevonden naar het contract en naar de samenwerkingsovereenkomst. Dat is ook wel een keer een moetje. 'We zijn vergeten nog zo'n toets te doen.' Dan krijg je een paar weken voor de aanbesteding, dan kun je er niks meer mee doen, maar dan kunnen we wel een vinkje zetten dat we dat gedaan hebben.

SANDER: Jij geeft aan dat zo'n markttoets een hele belangrijke stap is in zo'n contractproces zoals Kees dat noemt.

ROB: Ik denk dat dat op heel veel gebieden heel erg te benutten zou moeten zijn.

SANDER: Arie, jij hoort dit nu zo. Je hebt een aantal trajecten gezien bij het Adviescollege van projecten die ook met contracten werken. Wat is jouw indruk van de kwaliteit van de contractprocessen?

ARIE: Nou, dat vind ik best moeilijk te zeggen. Maar stel je hebt het perfecte contract. De legal-mensen doen hun werk, doen het goed en er staat: het beste contract ooit heb je getekend. Vervolgens zul je dat wel moeten naleven. Daar zul je aan moeten werken. En als er tegenslagen zijn die je keurig hebt voorzien in je contract, zul je daar wel iets mee moeten doen. Dan moet je dat durven benoemen. Dan moet je zeggen: 'Ik zie hier vertraging optreden.' Maar wat wij vaak zien in onze toetsen, is dat mensen dat helemaal niet willen zien, durven zien of niet durven te bespreken. Dat is een soort 'wishful thinking' of ongefundeerd optimisme. Dan heb je wel het contract, maar doe je er niks mee en dan loopt het allemaal uit.

KEES: Dat is een heel belangrijk punt, Arie, want dan heb je het ook over contractmanagement. Het maken van het contract is één. Ook goede contracten verdwijnen dan vaak in de lade, en dan krijg je twee werkelijkheden. Eén in het contract beschreven, een handleiding hoe het verder moet, en het echte bestaan. Zeker als er dan echte problemen ontstaan, dan blijkt er een delta tussen de realiteit en het papier. Dat draagt natuurlijk niet bij aan die goede samenwerking. Dus contractmanagement is belangrijk. Het gekke is dat het ook belangrijk is om elkaar scherp te houden. Eigenlijk wens je bijvoorbeeld de overheid een strenge leverancier toe die zegt: 'We zouden dit doen. Nu moet je het ook doen.' Of: 'We zouden dit gaan doen. Jij zou je voorbereid hebben. Dat is niet goed genoeg. Dan ga ik niet verder, dan stop ik.' Een stukje eigen verantwoordelijkheid die de industrie nog beter kan oppakken. Die overheid moet zich dan ook beter voorbereiden. Kritisch naar jezelf kijken en dat contract kritisch volgen. En als het niet goed is: aanpassen binnen de grenzen die daarvoor zijn.

ROB: Dat laatste, het voorbereiden door de overheid, vind ik heel interessant. Want het is nu eenmaal zo dat niet alles wat je tegen kunt komen in dat contract staat, Arie. Je mag van een leverancier verwachten dat ze de overheid begrijpt en de inhoud van wat er verwacht wordt. Je mag ook van de overheid verwachten, dat gebeurt ook niet voldoende altijd, dat ze snappen: die ICT-wereld is zich aan het ontwikkelen. Er zijn smaken. Een paar jaar geleden kwam ik iemand tegen die bij het begrip 'cloud' een heel eenvormig begrip had. Terwijl die hele ICT-industrie al zodanig is dat je die zogenaamde big tech-platformbedrijven hebt, je hebt andere cloudleveranciers, je hebt bedrijven die zich met hybride cloud bezighouden. Wat voor de overheid heel belangrijk is. Een deel van je sensitieve data in het eigen datacentrum en die cloud daarboven voor anderen. Als je dat weet, en gelukkig weten steeds meer mensen dat, dan kun je die vraagstelling ook veel beter articuleren in de aanbesteding die leidt tot dat contract. Maar dat is een lange weg geweest voor redelijk wat inkooporganisaties. De goeden niet te na gesproken. Dan kun je elkaar beter vertrouwen, weet je wat je hebben wil, kun je dat vragen of partijen die je niet wil vallen af. Dat is de kennis van de overheid die van de markt nodig is.

SANDER: Nou hoor ik je zeggen 'de overheid'. Maar de overheid is eigenlijk ook niet één organisatie. Dus ik zou me ook kunnen voorstellen dat wat je zegt heel sterk speelt voor de wat grotere overheidsorganisaties. Maar er zijn natuurlijk ook veel kleinere organisaties die soms voor hele grote IT-uitdagingen staan en daar een leverancier voor moeten inzetten, en dan eigenlijk niet de schaal hebben om dat goed aan te sturen. Wat zouden die overheden moeten doen om daar tot betere samenwerking mee te komen?

ROB: Ik denk dat je daar een heel terecht punt maakt. Hier wreekt zich in positieve zin dat ik vooral met het Rijk te maken gehad heb in m'n eigen praktijk. Als je nou naar gemeenteland kijkt of naar andere hele grote organisaties: er bestaan allerlei verbanden. Of je nou naar de VNG of naar andere kijkt waar ook een deel van kennisverzameling plaatsvindt. et zou volstrekt niet goed zijn als je als kleinere gemeente zomaar de markt op zou gaan om een bepaalde vraag te stellen over een ingewikkeld onderwerp. Dan moet je toch met elkaar en met die industrie op een andere manier in een collectiever verband in gesprek gaan. Heel verstandig punt, en ik denk dat daar veel aandacht voor moet zijn.

SANDER: Hoe zou je dat in contractuele zin kunnen oplossen?

KEES: Ik denk dat de belangrijkste oplossing hier voor het contract ligt, want de casus die Rob schetst en die jij ook noemt, Sander... Een kleine opdrachtgever. Ook een kleine opdrachtgever kan... Ook als er sprake is van een heel vriendelijk partnership kun je nooit als zwakke partij met een andere partij in een partnership tot goede resultaten komen.

ROB: Helemaal eens.

KEES: Je moet een soort nulniveau hebben, een startniveau. Als kleine overheid is dat lastig. Nou zien we soms, zeker in gemeenteland, samenwerkingen. Wigo4it is daar een voorbeeld van. Dat zijn de grote gemeenten. Maar ook regionale samenwerkingsverbanden zien we daar. Op het niveau van de Rijksoverheid ligt het wat anders. Dat zijn meestal onderdelen met een behoorlijke slagkracht. Maar daar wreekt zich wel een aantal zaken: dat voortdurende gebrek aan eigen ICT-kennis bij de overheid. Dat is om meer redenen een groot probleem. Ook betekent dat dat er geen echt geheugen is. Losse flexkrachten komen en gaan, waardoor in zo'n organisatie ook die kennis niet beklijft en een volgende keer, bij eenzelfde uitdaging, dezelfde fouten worden gemaakt. Dus ik denk dat de overheid veel meer eigen ICT-kennis moet hebben. Daarnaast is het van belang, ook om die kleinere organisaties te beschermen: een veel strakkere sturing. Ik weet dat het een gevoelig onderwerp is, ook op rijksniveau. Maar ik denk toch dat het huidige stelsel te veel vrijheid laat, ook tussen ministeries, om eigen keuzes te maken. Als je kijkt naar schaalgrootte, hebben we het over een kleine gemeente die met de grote ICT-markt gaat interacteren. Maar de Nederlandse overheid is ook klein als je kijkt naar de grote spelers. We zien steeds meer dat ook de Nederlandse overheid, als ze niet alle krachten bundelt, eigenlijk niks voor elkaar krijgt in die internationale markt. De Nederlandse overheid is te klein om die differentiatie voort te laten bestaan en daar mogen de teugels veel strakker worden aangehaald. Dat zal niet alle problemen oplossen, maar het kan wel bijdragen.

SANDER: Kan je je daarin vinden, Arie?

ARIE: Zeker. En er is misschien nog een ander punt. Dat is: om een IT-project tot een succes te maken moet het 'top of mind' zijn bij de opdrachtgever en opdrachtnemer. Gezamenlijk moeten zij de urgentie voelen. Dan kan het prima succesvol zijn. Maar de overheid heeft wel heel veel dingen aan z'n hoofd en is makkelijk afgeleid. Wat we vaak zien in onze toetsen, is dat de overheid helemaal niet die topprioriteit aan zo'n project geeft, al zeggen ze van wel. Daardoor gaat zo'n project een beetje zwabberen. Daardoor gebeurt het ook weer dat de opdrachtnemer dat laat gebeuren of een beetje meezwabbert. En zo komen we helemaal nergens. Top of mind moet het zijn.

SANDER: Helder beeld. Maar ik kan me ook voorstellen dat het niet makkelijk is voor opdrachtgevers, want die hebben te maken met een situatie dat ze nu in de cloud hun gegevens moeten doen, waarbij ze onzekerheid hebben: heb ik nog wel controle over die gegevens? Of leveranciers, dat daar van alles mee gebeurt. Dat ze taken afstoten of andere bedrijven opkopen, dat je niet meer weet waar je dienst staat. Dus dat je op het moment dat je een samenwerking aan wil gaan eigenlijk met een aantal onzekerheden zit die je beheersbaar moet krijgen. Hebben jullie daar nog ideeën over, hoe je dat goed doet?

ROB: Het lijkt bijna, en nu ga ik de overheid verdedigen, alsof de overheid zo naïef zou zijn dat ze een contract of samenwerkingsverband afsluit en vervolgens gaat nadenken over: 'Wat had ik allemaal moeten regelen? Ik word overvallen: waar is de data die ik aan een bepaalde leverancier toevertrouw?' Dit zijn typisch dingen, en dat haakt een beetje aan bij dat onderwerp wat ik net even neerzette... Je moet ook weten met wie je in zee gaat. Je hebt een concrete vraag als overheid. Voor een deel van jouw vragen maakt die positie van de data wat minder uit, omdat die openbaar is, of noem maar op. Van andere wil je heel goed geregeld hebben dat die bij jou op eigen gebied is, of in ieder geval in een vertrouwde overheidsomgeving. Dus het begrip 'vertrouwen' zou ik graag handen en voeten willen geven, doordat de overheid zich daar tijdig in verdiept heeft, en daar kan de industrie natuurlijk een rol in spelen. Want die ICT-wereld is niet zo grofkorrelig als die in sommige ogen lijkt te zijn, maar die is fijnmazig. Er is keuze te maken. En die keuze kan heel positief een antwoord geven op de vraagstukken die je neerzet. Heel ander punt. Belangrijk waar we het net even over hadden. Dat ging over kennisdeling en: hoe moet de overheid zelf die kennis bewaren? Ik ken toch een aantal hele positieve voorbeelden. Of het nou RADIO is, RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid. Er zijn innovatie-ecosystemen. Natuurlijk heeft de ABD daar een rol in. Het is ook weer zo, Kees en Arie, dat die kennis die daar zit, dat zijn toch organisaties die ook naar de markt kijken, kijken wat daar te halen en te doen valt. Ik heb het idee dat er heel veel kennis gestopt wordt in dat soort omgevingen, maar ik weet niet of er wel voldoende uit gehaald wordt ter voorbereiding van de zaken waar we het hier over hebben.

SANDER: Helder. We zijn bijna bij het einde van de podcast gekomen. Kees, ik wilde jou nog even vragen: als jij nog heel beknopt tips hebt voor overheden en ook IT-leveranciers.

KEES: Dat is een hele gewaagde vraag. Beknopte oplossingen voor dit ingewikkelde probleem. Er zijn twee steekwoorden die ik heel belangrijk vind. Dat is sterk opdrachtgeverschap en sterk opdrachtnemerschap. Kennis en kunde, je moet weten wat je wilt en je moet zelf wat kunnen. En daarnaast die wendbaarheid. Ik denk dat we in een uniek dynamische context opereren. Technologisch, economisch, geopolitiek. Dat betekent dat je niet kunt voorspellen wat er de komende jaren gaat gebeuren. Zorg dat je wendbaar bent. Daar zou ik langer over kunnen praten, maar dan moet de opname langer worden.

(GELACH)

SANDER: Dankjewel, Kees. Rob, heb jij hierop aanvulling?

ROB: Daarom ga ik hem kort houden. Ik ben het eens met alles wat Kees gezegd heeft. Ik denk dat het goed is om toch die onderlinge kennisdeling, en dan bedoel ik richting de markt en horizontaal binnen de overheid, om daar wat tandjes bij te zetten, zodat je beter geëquipeerd aan de start komt. Niet alleen via dat belangrijke contract, maar ook via de context die je dan zelf beter begrijpt voor de projecten die je dan gezamenlijk gaat aanpakken.

SANDER: Dankjewel. Arie, tenslotte, hoe heb jij naar deze podcast geluisterd? Wat zouden we hiervan moeten leren?

ARIE: Het laatste woord hier was gezamenlijkheid. Ik denk dat dat de sleutel is. Dat je de projecten inderdaad als... Je moet nadenken over het gezamenlijk succes dat je wil bereiken, maar ook samen verantwoordelijkheid durven nemen als het misgaat en daar dan echt iets aan doen. Dus je verantwoordelijkheid nemen, gezamenlijk.

SANDER: Dank jullie wel.

VO: Dit was de vijfde podcast van het Adviescollege ICT-toetsing. Binnenkort komt er een nieuwe podcast waarin het Adviescollege mensen uit de praktijk van beleid en uitvoering bevragen over hun IT-aanpak en dilemma's die ze daarbij tegenkomen. Daarbij gaan we op zoek naar goede voorbeelden en lessen om met elkaar te delen. Bedankt aan iedereen die aan deze podcast heeft meegewerkt achter de schermen. De muziekcompositie- en uitvoering is gedaan door Marco Raaphorst. Graag tot een volgende keer.