#8: De ontdekkingsreis van RDW: hoe directie en ICT samen succesvol op weg gaan

Podcast Digitale Zaken op tafel. Host: Sander van Amerongen, secretaris-directeur bij het Adviescollege ICT-toetsing. Gasten: Zeger Baelde, directeur Bedrijfsvoering bij RDW, en Adri de Bruijn, voorzitter van het Adviescollege ICT-toetsing. 

VO: Welkom bij deze achtste aflevering van de podcast Digitale Zaken op Tafel. De meesten van ons kennen de RDW als de organisatie achter de keuringen en tenaamstelling van voertuigen en de uitgifte van kentekens. Maar de RDW doet veel meer dan dat. Een voorbeeld daarvan is het kentekenparkeren in gemeenten, en vanaf komende zomer ook de vrachtwagenheffing. Het RDW-project 'van Mainframe naar Winframe' was in 2012 onderdeel van het parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid van Commissie Elias. Het was het enige van de zeven onderzochte projecten waaruit positieve lessen getrokken werden. De belangrijkste aanbeveling van de Commissie Elias was trouwens de oprichting van het Bureau ICT-toetsing, de voorloper van het Adviescollege ICT-toetsing. Wat kunnen we leren van de wijze waarop RDW ICT-projecten tot een succes maakt? In deze aflevering spreekt Sander van Amerongen, secretaris-directeur bij het Adviescollege ICT-toetsing, daarover met Zeger Baelde, directeur Bedrijfsvoering bij RDW, en met Adri de Bruijn, voorzitter van het Adviescollege ICT-toetsing.

SANDER: Zeger, welkom. Je bent sinds 2016 directeur Bedrijfsvoering bij de RDW. En daarvoor werkte je daar ook al in andere functies. Kun jij ons wat meer vertellen over je loopbaan? Wat houdt jou gemotiveerd om na al die jaren bij RDW nog steeds met plezier naar je werk te gaan?

ZEGER: Ja, goede vraag. Ik zit 30 jaar bij de RDW, waarvan tien jaar directeur Bedrijfsvoering. Daarvoor heb ik ICT gedaan, F&C en de lijn. Dus ik heb eigenlijk het hele bedrijf een beetje doorgelopen. En ja, waarom gebeurt zoiets? Mensen zeggen tegen mij van: nou, je bent weer toe aan een uitdaging. Dus dan hangen ze weer een wortel voor je neus, en dan...

SANDER: Dan hap jij.

ZEGER: Dan hap ik erin. Ik kan niet zo goed nee zeggen. En dat bedrijf gaat natuurlijk over auto's. Het gaat over voertuigen, het gaat over techniek. Dat zijn interessante projecten. Heel divers. Ik verveel me geen dag. En dat vind ik belangrijk. Uitgedaagd worden en met plezier naar je werk gaan.

SANDER: Adri, het Adviescollege krijgt jaarlijks best wel wat meer adviesaanvragen dan we kunnen uitvoeren. En daarom selecteren we natuurlijk de meest risicovolle ICT-activiteiten voor onderzoek. En wat daarbij opvalt is dat er best weinig projecten van de RDW bij zitten. Zou jij kunnen reflecteren op hoe dat zou kunnen komen?

ADRI: We selecteren inderdaad, wat je zegt, Sander, want we krijgen veel meer aanvragen dan dat wij aan capaciteit hebben. Dus we proberen inderdaad hoog-risicovolle projecten te selecteren. Dat doen we op basis van een aantal criteria. Het maatschappelijk belang. De meeste projecten die RDW doet, en ik denk even een vrachtwagenheffing die ze gedaan hebben, tolheffing, zijn best van maatschappelijk belang. Groot maatschappelijk belang zelfs. We hebben daarnaast een ander criterium, en dat is de omvang van een project. De projecten die ik net noemde zijn ook best omvangrijk. Dus dat zou ook een selectiecriterium kunnen zijn. Signalen die we krijgen. Dat kunnen signalen zijn vanuit het CIO Office, die eigenlijk als eerste een CIO-oordeel zou moeten geven over een project. Is dat positief of negatief? Als dat negatief is, dan is het voor ons ook eerder aanleiding om te gaan kijken. En het vierde aspect. Je kunt discussiëren of dat een risicoaspect is: de leerervaring. Wat voor ervaring doet de organisatie op met ons advies? Zouden ze er iets van leren? Wij denken bij een aantal trajecten dat de RDW al heel veel kennis en ervaring heeft, en dat we daarom de keuze anders laten uitvallen dan een project te selecteren. En dat hebben we ook laatst gedaan bij het project voor de vervanging van systemen, dat we besloten hebben dat niet te selecteren, ondanks misschien het maatschappelijke belang dat er speelt.

SANDER VAN AMERONGEN: Zeger, in de introductie van deze podcast noemen we ook het positieve oordeel dat de Commissie Elias destijds had over het project 'van Mainframe naar Winframe'. Kun je wat meer over dat project vertellen? En dan zijn we natuurlijk vooral benieuwd naar wat er goed ging en hoe jullie het voor elkaar hebben gekregen.

ZEGER: Het is alweer een tijdje geleden. Een Mainframe-omgeving migreren naar een serveromgeving was in die tijd toch wel nog niet eerder vertoond. Je stapt ergens naartoe en je probeert dat zo goed mogelijk te doen. En als je dan succesfactoren wil noemen, dan is het toch beseffen dat je op een ontdekkingsreis gaat. Je overziet aan de voorkant niet allemaal wat je gaat tegenkomen, dus je moet daar wel met overzicht en inzicht, maar ook met bereidheid om te leren en bij te sturen, op afgaan. En dat vraagt toch wel commitment. Commitment van niet alleen het ICT-bedrijf, maar ook van de directie om dit aan te sturen. En het is zeker geen feestje van het ICT-bedrijf zelf. Het is eigenlijk zodanig groot en belangrijk voor de continuïteit van het bedrijf, dat je daar als managementteam eigenlijk volledig achter moet staan.

SANDER: Hoelang hebben jullie erover gedaan toen?

ZEGER: Ik denk een paar jaar. Het ligt eraan hoe je begin en einde definieert. Maar we zeiden bijvoorbeeld: we beginnen gewoon met het verminderen van de complexiteit. Eigenlijk aan een soort voorgerechtje voordat je aan het hoofdmaal terechtkomt. Ik zei altijd: ik moet er omheen kunnen lopen, rond dat Mainframe, en als ik een draadje tegenkom, dan trek ik het eruit. Dus al die interfaces die ze gebouwd hadden, eerst alles naar één brug toe brengen, zodat je kan isoleren en overzien. Daar ben je zo twee, drie jaar mee zoet. Ga alles eerst op een goed beheerd niveau brengen. Dus al die voorwaarden om eigenlijk dan het hoofdmaal te doen. En uiteindelijk heb je dan wel het dessert. En dan is het mooie moment dat je dat als organisatie kan vieren, waarin het succesvol gemigreerd is. En het is een belangrijke stap voor de RDW. Het klinkt als onderhoud en technisch, maar ik denk als wij naar nieuwe activiteiten kijken, zoals het parkeren in Nederland, dat loopt allemaal via de RDW. Dat hadden we niet met het Mainframe kunnen doen. Dat was gewoon veel te duur geweest. Dus eigenlijk is techniek ook wel een strategische keuze.

SANDER: Op dit moment wordt er ook binnen de overheid op veel plekken gewerkt aan de Nederlandse Digitaliseringsstrategie, de NDS. En daarin staat samenwerking tussen overheden centraal. Ik kan mij zomaar voorstellen dat de RDW ook veel moet samenwerken met andere overheden. Kan je in dat verband uitleggen met wat voor trajecten jullie in aanraking komen bij de RDW?

ZEGER: Ja, ik vind ketens belangrijk. Je doet dat niet in je eentje. Je doet het samen met marktpartijen, samen met andere overheden. Als je het programma Vrachtwagenheffing neemt... Inderdaad zo'n programma dat zes jaar duurt vanaf het begin dat je start. En we gaan in juli in productie, conform planning gelukkig.

SANDER: Wat is dat overigens, vrachtwagenheffing?

ZEGER: Vrachtwagenheffing betekent eigenlijk dat vrachtwagens gaan betalen per kilometer op de snelwegen. Die krijgen daarvoor een kastje in de auto. En die meet eigenlijk op basis van GPS signalen de afstand die is afgelegd. En daar betalen ze dan een belasting voor, of een heffing. In andere landen gebeurt het al: België en Duitsland. En er is een Europese standaard. Dat helpt. Maar het is wel een complex geheel als je kijkt naar de organisaties die erbij betrokken zijn. Het departement is opdrachtgever, de RDW is opdrachtnemer. We werken samen met het CJIB. We werken samen met ILT voor toezicht op de weg. CJIB voor de incasso van bepaalde bedragen. We hebben te maken met een Hoofd Dienstaanbieder, waar de vrachtwagenchauffeurs hun kastje kunnen bestellen. Het is een Europees systeem, dus je moet ook andere serviceproviders erkennen van Shell, Total. Die hebben allemaal hun eigen serviceproviders. En je hebt al die partijen aan elkaar te knopen. En uiteindelijk komt er dan een bedrag uit dat een kentekenhouder moet betalen. En het bijzondere in dit traject is: we hebben een integratieverantwoordelijkheid over al die partijen, maar we hebben eigenlijk geen formele doorzettingsmacht. We hebben heel veel tijd besteed eigenlijk aan een passende, maatwerk, governance-structuur. En dan organiseren we daar externe ondersteuning bij om zo'n governance uit te werken. En dan zijn we toch eigenwijs. Nee, zo willen we dat niet. Dus die externe partij kon niet met ons omgaan, want die zei: ja, maar de benchmarks zeggen, de best practices, dat je het zo moet doen. Ja, maar zo willen wij het niet. Dus die besturing moet je wel met elkaar doorleven, want die heb je wel nodig als er frictie is, als het fout gaat. Dus ik heb eigenlijk wel die grote projecten leren waarderen, dat je wat meer tijd besteedt aan de governance. Ik ben dan wel een doener, maar governance heb je echt nodig voor in de tijd dat het niet goed gaat. En als je dat met elkaar doorleeft en draagt, dan heb je al een heel stuk van je project denk ik qua risico in de handen.

ADRI: En Zeger, dit is een zeer omvangrijke project. Hoe hebben jullie dat intern georganiseerd? Hebben jullie daar speciale faciliteiten voor gedaan, of apart georganiseerd? Hoe heb je dat vormgegeven?

ZEGER: Normaal doen wij altijd alles door de organisatie, noem ik dat. Dus je maakt een divisiechef eindverantwoordelijk voor een bepaalde verandering. Dit is zo groot dat het eigenlijk buiten onze verandering georganiseerd is, is een aparte divisie geworden. En we begonnen nog wel met dingen gekoppeld aan de RDW, maar hoe verder in de tijd je komt... Eigenlijk was toch de conclusie: ontkoppelen, ontkoppelen, ontkoppelen, eerst going live, daarna optimaliseren. Dus die hele grote trajecten, als je die erbovenop doet, moet je het ook helemaal apart organiseren. Ik denk dat dat de les is die ik zelf geleerd heb. En je wilt bijvoorbeeld callcenter wel delen met RDW, maar daar hebben we geleidelijk de weg eerst op mensniveau afgeschakeld, en uiteindelijk ook technisch afgeschakeld, omdat het toch een risico is wat je meeneemt naar productie. En we hebben eigenlijk ook wel het voordeel gehad... Ik zeg altijd: elk volume heeft zijn eigen risico. Dus we zijn begonnen met een tolheffing in de Blankenburg. Die is ook succesvol gegaan, maar die was kleinschaliger. En vrachtwagenheffing is weer wat grootschaliger. Maar de patronen die je ontwikkeld hebt bij dat kleine trajectje kan je wel hergebruiken bij vrachtwagenheffing. Dus ja. Ik wacht nu op de kilometerheffing voor de personenauto's. Nou, zo blijven er ook leuke dingen voor de RDW. En een ander perspectief waar we ook wel veel samenwerking gedaan hebben... En ik denk dat als je naar NDS gaat, waar het Thorbeckehuis, gemeenten en centrale Rijksoverheid moeten samenwerken, we wel wat succes bereikt hebben met parkeren. Wat de mensen niet merken is dat dat kentekenparkeren, dat je met een app doet op straat, dat loopt allemaal via de RDW. En wij zorgen dat die informatie bij de gemeente terechtkomt voor handhaving en vice versa. Dus wij zitten in het midden van dat systeem. En dat is echt een systeem van 1 miljard transacties per jaar geloof ik. En dat is allemaal online, real-time. Dus dat vergt toch wel veel van onze systemen. Dus dat is technisch een uitdaging. Maar het is ook een uitdaging om gemeenten met een eigen autonomie tot samenwerking te doen. En dat hebben we met een soort stepping-stone-model gedaan. Je stapt eerst in op de eerste stap, en dan kan je doorgroeien naar de tweede stap, en dan naar de derde stap. En als je de handhaving integreert, dan heb je voordeel. Want de eerste stap was meestal: de wethouder zat met gehandicaptenkaarten in de problemen. Daar hebben we een oplossing voor. Nou, dan hadden we die wethouder mee. Dan had je de werkvloer nog niet mee en dan ging je een stukje verder. Ja, we kunnen een aantal standaardfuncties voor jou regelen. Nou, zo kom je een beetje verder. En wat je bij gemeenten leert is: je kan beter een andere gemeente tegen een gemeente laten zeggen dat het een goed idee is. Dus kom daar niet binnen: wij als Rijksoverheid gaan wel vertellen wat goed voor je is. Dat werkt niet. Dus probeer community's van gemeenten te organiseren in een regio en laat die onderling invloed uitoefenen, elkaar overtuigen om eigenlijk aan te sluiten bij een initiatief dat waarde creëert en waarde creëert voor de burger. Want de burger hoeft zich nu niet druk te maken of die in gemeente A, B of C zit. Dat wordt nu allemaal landelijk geregeld. Dus het is beter voor de burger. Het is goedkoper voor de gemeente. Je moet wel wat geld erbij stoppen, anders doen ze het niet. En ik denk dat je daarmee de BV Nederland weer een stapje verder helpt. Dus samenwerking, NDS-samenwerking. 'Vrijblijvendheid voorbij' wordt wel gezegd. Maar ik hoop toch dat we in de verleiding ook een heel eind kunnen komen. Ik denk dat dat wat duurzamer is dan: jij moet, jij zal. En dat vraagt wel dat we begrip voor elkaar hebben. Ik zeg altijd: ik reken in euro's, de gemeenten werken met de dubbeltjes en het departement werkt met 100 euro. Je hebt allemaal een eigen wereld, een eigen context, maar die moet je wel met elkaar verbinden. Je moet je wel verdiepen in elkaars dimensies. En ik heb ook moeten leren dat ik niet te snel naar de wethouder moet. Want als je niet bij de medewerker Parkeren geweest bent en je zit toch bij de wethouder, dan gaan ze niet meer meewerken. Je moet ze wel even meenemen: vind je het goed als ik ook naar de wethouder ga? Dus die cultuur moet je leren kennen. En ik denk dat je daar de verbinding met elkaar moet opzoeken. Verdiep je in elkaar en heb begrip voor elkaar.

ADRI: En ik vind het ook prachtig dat jullie als RDW daar niet te zeer nadrukkelijk een stempel op gedrukt hebben. Want wat je nu vertelde is dat het grote deel van de het gewoon niet weten dat jullie achter de parkeerservices zitten die nu allemaal plaatsvinden.

ZEGER: Nee, maar wij functioneren goed als de burger daar geen last van heeft.

SANDER: En Adri, de afgelopen jaren hebben we verschillende onderzoeken gedaan naar modernisering van oudere systemen, legacy-systemen, waar dat project 'van Mainframe naar Winframe' eigenlijk wel een voorbeeld van is. Wat zijn nou aandachtspunten die het Adviescollege tegenkomt bij dit soort trajecten?

ADRI: Ja, we hebben in onze jaarrapportage 2024 er ook aandacht aan besteed, aan legacy. We hebben er een symposium over georganiseerd. We hebben ook een handreiking daarover uitgebracht. En er staan een aantal dingen in. Misschien het eerste eigenlijk dat oud niet altijd fout is. Daar hebben we ook een podcast al eerder over uitgebracht met Ron Kolkman van Rijkswaterstaat. Dat wordt soms gedacht, dat legacy, daar moet je altijd van af. Maar als je het heel goed onderhoudt en bruikbaar houdt, dan is het nog heel waardevol. En als je dan toch gaat vervangen, dan zien we dat het soms alles of niks is en dat wordt gekozen: we gaan maar gelijk alles tegelijkertijd vervangen, de hardware en de software. Terwijl je zou moeten kijken: waar zit het probleem? Zit het probleem in de schermen? Zitten de problemen in de hardware? Dan hoef je de software niet te vervangen, wat we ook in een advies hebben gezegd. Dus kijk heel goed wat je doet. En wat Zeger net aangaf: doe dat echt stapsgewijs. Neem daar echt de tijd voor en begin op tijd. Meestal wordt te laat begonnen. Begin op tijd en doe het echt stapsgewijs, want het is echt heel complex om precies te weten hoe het vroeger altijd gebouwd en in elkaar zat, wat de afhankelijkheden zijn en de losse draadjes waar je tegenaan loopt, die plotseling toch nog ergens mee verbonden blijken te zijn. Dus stapsgewijs, dat is één. En het tweede is eigenlijk: voorkom dat je weer nieuwe legacy creëert of problematische legacy creëert. Dus zorg voor een goede architectuur die je neerzet, wat ook dan toekomstvast is. Zorg dat het voor beheer en onderhoud goed geregeld is en de financiering daarvoor in orde is. Want anders maak je iets nieuws en na een aantal jaren kun je weer dezelfde exercitie uitvoeren.

ZEGER: Als ik daarop mag reageren.

SANDER: Ja, natuurlijk.

ZEGER: Kijk als finance man, als econoom met een vakkennis van honderd jaar hetzelfde, debet en credit noemen ze dat bij ons in het boekhouden, kom je in een ICT-organisatie die veertig jaar oud is. Dus de kennis daar is veel meer hybride en in beweging. Eigenlijk elk kwartaal komen er wel nieuwe technieken naar voren waar je weer mee om moet leren gaan. Dus ja, je zit in een hele andere omgeving. En eigenlijk wat ik heb meegebracht, zijn die economische principes. En als ik dan hoor van: oud is niet slecht, legacy heeft een hele slechte term, complexiteit heeft een slechte terminologie. En als econoom zeg je: lekker, die lange levensduur. Dus het gaat eigenlijk over, wat ik Adri ook hoor zeggen, die onderhoudbaarheid van die code. Als je die kan onderhouden, dan kan je de levensduur verlengen. En dat is eigenlijk economisch wel erg goedkoop. Dus dat was een hele schok in het ICT-bedrijf, kan ik me nog wel herinneren, want de mensen die COBOL programmeren zaten in de kelder, en de mensen die met vijf GL-talen bezig waren, dat waren de toppertjes. En ineens krijg je een hele andere waardering van je personeel.

SANDER: En wie zit er nu bij jullie in de kelder?

ZEGER: We hebben nu alles op één vloer hoop ik. Dus ik hoop wel dat we het samen doen op dit moment. Maar dat was echt wel oude technologie, nieuwe technologie.

SANDER: Het succes van dat project waar we het eerder bij jullie over hadden, dat bleek geen toevalstreffer. En de huidige projecten bij RDW lijken ook, eigenlijk ten opzichte van wat je wel bij andere plekken bij de overheid ziet, redelijk voorspoedig te verlopen. Hoe komt dat, denk jij? Wat is jullie succesformule?

ZEGER: Dat hangt ook een beetje aan mij, denk ik eerlijk gezegd. Ik ben natuurlijk een beetje accountant van achtergrond. En dan zit je toch een beetje te zoeken naar balans tussen de goede dingen doen, de innovatie, de nieuwe taken, en ook zorgen dat eigenlijk de bestaande spullenboel op orde blijft. Dus balans vinden tussen vernieuwing en onderhoud vind ik heel erg belangrijk. En ja, hoe doen we dat? Dat gaat natuurlijk over mensen, dat gaat over processen, dat gaat over geld. Je moet je geld verdelen, je moet je mensen verdelen en je moet het eigenlijk aansturen. Wij kiezen ervoor om onze vernieuwingsportefeuille gewoon vast te zetten met een bepaalde capaciteit. En daarbinnen moeten gewoon keuzes gemaakt worden. En continuïteit, gaat voor een wettelijke taak en gaat voor verbetering bedrijfsvoering. Binnen dat kader mogen de divisiemanagers gewoon de poet verdelen. En daarnaast hebben we een apart budget voor het onderhoud van onze releasemanagement van de infrastructuur. Dat hoeft niet te concurreren met die businessprojecten. Dus daar moet ook tijd en ruimte voor zijn om dat op orde te houden. Want ik denk dat als de continuïteit op orde is, dan is er ook ruimte voor vernieuwing. Vernieuwing zonder continuïteit... In mijn hoofd past dat niet. Dus ja, zoek die balans op tussen de twee dimensies. En innovatie, ik zeg altijd: complexiteit, innovaties komen vanzelf in je infrastructuur, maar vermindering complexiteit moet je echt managen. En niet alleen het ICT-bedrijf. Ik vind het ook een verantwoordelijkheid van de directie om daar steun en aandacht voor te hebben.

SANDER: Adri, hoe luister jij hiernaar?

ADRI: Nou, ik hoor zeker een heleboel belangrijke dingen. Eén belangrijk ding: gewoon de bestuurlijke aandacht die vanaf het begin erbij betrokken is en die continu moet blijven. En dat is wel een zorgpunt, signaleren we ook in onze laatste jaarrapportage van 2025. Als je kijkt naar de Algemene Bestuursdienst, in hun jaarrapportage staat dat de topmanager gemiddeld 4,5 jaar blijft. Dat varieert een beetje, maar de gemiddelde zittingsduur van de schalen 15 en hoger is 4,5 jaar. Als je naar de jaarrapportage ICT-projecten kijkt in het Rijks ICT-dashboard, zie je dat een gemiddeld ICT-project 5,5 jaar duurt. En het neemt toe. 5,5 jaar. Waarschijnlijk zit heel de planfase daarvoor, duurt het iets langer, en de afronding daarna ook, dus het is waarschijnlijk langer. Dat betekent dat zo'n topmanager het begin misschien wel meemaakt, maar niet het eind, of halverwege binnenkomt en nooit het begin heeft meegemaakt. Terwijl juist die koersvastheid, wat Zeger ook hier benadrukte, de doelen helder hebben, het bij kunnen sturen en het samen op ontdekkingsreis gaan, dat is ook ontzettend belangrijk. Dus het is denk ik ontzettend waardevol dat topmanagers ook langer betrokken blijven bij ICT-projecten. We zien ook ondersteuning door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, die vorig jaar een rapport hebben gemaakt over de deskundige overheid en die ook bepleiten veel meer ervaringsdeskundigheid en organisatiegeheugen, zoals wij dat noemen, mee te nemen. Want wat Zeger ook net zegt over de capaciteit van een organisatie, dat moet je als management wel aanvoelen. Wat is de capaciteit of het absorptievermogen wat een organisatie aankan? En dat doe je alleen maar als je daar langer zit. Dus dat vinden we een heel belangrijk aspect, die bestuurlijke verantwoordelijkheid. En daar hebben we in ons jaarverslag wat meer aandacht aan besteed. En dat betekent inderdaad: hoe ga je om met beheer en onderhoud? Hoe ga je om met de strategische veiligheid?

SANDER: Zeger, zoals we net besproken hebben ben je dus best langdurig betrokken en verantwoordelijk voor het traject geweest. Er zijn natuurlijk veel meer medewerkers ook bij jullie betrokken bij grote projecten. Kun je iets vertellen over wat jullie doen om ervoor te zorgen dat jullie de juiste kennis aan boord houden?

ZEGER: Nou, ik denk dat wij wel een voordeeltje hebben dat wij met ons ICT-bedrijf in het noorden zitten. We zijn centraal georganiseerd als ICT. Dat betekent dat er eigenlijk veel wisseling in werk is. Je kan naar verschillende processen toe. De RDW heeft heel veel verschillende dimensies. Techniek. We zitten in de auto's. De toelating van voertuigen. Daar gebeurt heel veel. We zitten in grote registraties. We zijn ondersteunend aan allerlei andere overheden. We proberen ook de centrale overheid te ondersteunen. Dus de diversiteit aan activiteiten is groot. Dat vinden mensen toch wel belangrijk, uitdagend werk. Maar ook wel het gevoel hebben dat ze ruimte hebben en ontwikkelmogelijkheden. Dat bindt mensen aan de organisatie. En het is eigenlijk ook heel erg leuk om daar gewoon te werken. Dus plezier in het werk is denk ik heel belangrijk. En de loyaliteit is gewoon groot in het noorden. En we werken ook met vrij innovatieve technologieën. Dat moet je ook niet onderschatten. Of het nu AI is of dat het nu mobiele documenten zijn. We proberen ook wel niet suf en oud te zijn, maar eigenlijk gewoon goede dienstverlening te doen. En dat betekent gewoon dat je gebruik moet maken van de nieuwe technologieën die er zijn. En dat vinden mensen eigenlijk ook uitdagend. Dus het is eigenlijk een win-win. Goede dienstverlening, betrokken medewerkers. Zo proberen we ons steentje bij te dragen.

SANDER: En als je nou een beetje vooruitkijkt: hoe ziet de RDW er over vijf jaar uit qua technologie?

ZEGER: Nou, ik vind het wel overzichtelijker geworden tegenwoordig. Vroeger had je toch wel heel veel smaken. Wij zeggen wel: je moet veel kennis hebben. Dus dat betekent dat je moet consolideren in je kennis. Cloudtechnologie was natuurlijk een stukje hardware. Dat hoef je niet meer te doen. Daar komt natuurlijk nu wat terug, dat we daar toch weer iets meer over moeten gaan doen, dat we het langer vast moeten houden. Ik ben zelf iets minder gecharmeerd van integratie ICT met business. Ik maak me wel zorgen over dat dan toch wel de complexiteit toeneemt. Dus ja, ik kan niet alles voorzien. Maar dat er beweging blijft in ICT, dat is mij wel duidelijk. En als je alleen al naar het voertuig kijkt wat daar nu gebeurt op ICT-gebied, is het eigenlijk ook wel weer prachtig dat je die kennis van ICT in huis hebt en die voertuigkennis hebt. En nu zie je ineens dat de computer in het voertuig gaat en kan je die competenties verenigen. Daar zijn we wel uniek voor in Europa. En het is wel fantastisch om te zien hoe die twee bloedgroepen elkaar vinden en eigenlijk de principes van ICT overgaan naar de auto. Dat vind ik zelf ontzettend mooi om te zien.

SANDER: We hebben het in deze podcast nu vooral gehad over de invloed van bestuurlijke betrokkenheid en het belang van de juiste mensen op de juiste plek voor het slagen van een IT-project. Of het nu gaat om het moderniseren van verouderde technologie of om nieuwe ontwikkelingen. De mens speelt daarbij wel een cruciale rol. Adri, als jij dit zo hoort, wat is dan eigenlijk jouw belangrijkste conclusie?

ADRI: Vaak als je denkt aan ICT-projecten of waarom ze niet lukken, denk je dat je het in de techniek zit. Maar wat we dus nu vandaag echt hebben gehoord eigenlijk, is dat er best heel wat zachte factoren zijn die eigenlijk veel meer belangrijk zijn voor het slagen of falen van een project. En een van die zachte factoren is inderdaad, wat Zeger ook benoemde, het plafond, het absorptievermogen van een organisatie. Wat kan een gebruikersorganisatie eigenlijk aan aan veranderingen? Want je ziet vaak dat projecten uitlopen, gewoon omdat gebruikers geen tijd hebben. Dan denk je 'het ligt aan het project', maar de gebruikers hebben gewoon geen tijd daaraan te besteden. Dus de absorptiecapaciteit van de organisatie om daarvoor een gevoel te krijgen, dat is denk ik een ontzettend belangrijk iets voor het slagen van projecten. En de tweede, maar dat hebben we al eerder benadrukt, gewoon de bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen en ook gedurende het hele traject de duidelijke lijnen uitzetten. Verantwoordelijk blijven, bijsturen waar nodig, maar wel het einddoel in het oog houden.

SANDER: En Zeger, heb jij nog slotinzichten die je andere overheidsinstellingen mee zou willen geven op grond van de ervaringen die jullie hebben opgedaan?

ZEGER: Ik ben dus helemaal niet afkomstig uit de ICT. En ik zou iedereen adviseren: loop er niet voor weg, loop er niet omheen, maar stel gewoon de vraag en laat het je uitleggen. En als mensen het niet kunnen uitleggen, zeg ik: kom volgende week nog maar een keer terug. Schroom daar niet voor.

SANDER: Dank je wel. Dat lijken me mooie slotwoorden.

VO: Dit was de achtste podcast van het Adviescollege ICT-toetsing. Binnenkort komt er een nieuwe podcast waarin het Adviescollege mensen uit de praktijk van beleid en uitvoering bevraagt over hun ICT-aanpak en dilemma's die ze daarbij tegenkomen. Daarbij gaan we op zoek naar goede voorbeelden en lessen om met elkaar te delen. Bedankt aan iedereen die aan deze podcast heeft meegewerkt achter de schermen. De muziekcompositie en -uitvoering is gedaan door Marco Raaphorst. Graag tot een volgende keer.